Chez IBM, j’ai contribué à monter un centre de delivery à partir de zéro pour un grand client bancaire — près de mille personnes à terme, réparties entre Bucarest, Casablanca et Lille. Un centre de cette taille ne rate pas sur la décision immobilière. Il rate sur le modèle opérationnel, des mois après l’inauguration, une fois la nouveauté retombée. Un centre nearshore dédié peut élargir l’accès aux talents, rapprocher le delivery et créer une capacité évolutive. Il ne doit toutefois pas être traité comme un projet immobilier ou de recrutement. Il transforme les responsabilités, les processus, les connaissances et le leadership.
La première question n’est pas « Où implanter le centre ? », mais « Quelle capacité l’entreprise doit-elle maîtriser et pourquoi ? »
1. Clarifier le mandat stratégique
Définir les services et capacités concernés, les résultats métier attendus, le niveau de contrôle recherché et l’évolution visée. Expliciter les arbitrages entre coût, proximité, compétences, résilience, vitesse et maîtrise stratégique.
2. Évaluer les localisations candidates
Utiliser un modèle équilibré couvrant la disponibilité des talents, la concurrence, les langues, l’accessibilité, l’environnement économique, la maturité de l’écosystème, les infrastructures et la résilience opérationnelle. Éviter une décision fondée uniquement sur le coût du travail.
3. Concevoir le modèle opérationnel cible
4. Construire le plan de mobilisation
Séquencer la préparation juridique et administrative, la nomination des dirigeants, le recrutement, les environnements de travail et technologiques, le déploiement des processus et la communication. Piloter un plan intégré avec dépendances et jalons de décision.
5. Exécuter la transition des connaissances
Structurer la capitalisation, le shadowing, le reverse shadowing, la validation des compétences et les revues de préparation au service. Protéger la continuité métier grâce à des critères d’entrée et de sortie pour chaque vague. C’est la phase que tout comité de pilotage veut compresser, et je ne l’ai jamais vue compressée sans qu’un incident de service en paie le prix.
6. Passer à l’échelle par les capacités
Évoluer progressivement des rôles individuels vers des équipes stables, des centres de compétences, des centres d’excellence et, lorsque pertinent, des services partagés responsables de leurs résultats. Ne développer le centre que lorsque leadership, gouvernance et mécanismes de connaissance sont prêts.
Gouvernance exécutive
Une gouvernance portée par un sponsor doit suivre les résultats métier, les talents, la performance du service, les risques de transition et l’adoption organisationnelle. Le centre devient durable lorsque le leadership local est responsabilisé et que l’entreprise le considère comme une capacité intégrée — pas comme une ligne de coût revue une fois par trimestre puis oubliée, ce qui reste le réflexe le plus courant que je rencontre.
Alin Popovici
Conseiller exécutif, dirigeant de transformation et de delivery — et enseignant invité sur le pilotage de programmes complexes à l’Executive MBA de la Bucharest Business School (ASE Bucarest en partenariat avec le CNAM Paris).