J’ai monté mon premier hub nearshore en 2013, à la Société Générale — environ 150 personnes, à peu près un tiers du centre IT de Bucarest de la banque. J’en ai monté ou dirigé un autre presque tous les deux ou trois ans depuis, dans quatre organisations différentes, et le schéma d’échec change à peine. Un modèle nearshore installe une capacité de delivery dans une zone géographiquement plus proche qu’un modèle offshore traditionnel. La promesse est attractive : accès élargi aux compétences, fuseaux horaires proches et collaboration facilitée. Pourtant, la proximité n’est qu’un levier. La performance durable dépend de la conception du système de delivery.
Une équipe nearshore doit être pilotée comme une capacité produit et delivery, pas comme un vivier distant de ressources individuelles.
Les choix de modèle opérationnel déterminants
Employer les méthodes Agile avec discernement
Scrum peut apporter une cadence régulière de planification, de revue et d’amélioration. Kanban rend le flux et les goulots d’étranglement visibles. Les pratiques Extreme Programming renforcent la qualité d’ingénierie. Le choix doit correspondre à la nature des travaux, aux dépendances et à la maturité produit.
Conditions d’une collaboration efficace
- Une définition partagée de la valeur, de la qualité et du « terminé ».
- Des plages de recouvrement adaptées aux besoins réels de collaboration.
- Un accès direct aux décideurs métier et techniques.
- Des dépendances et voies d’escalade transparentes.
- Une connaissance portée par l’équipe et non concentrée sur quelques personnes.
- Une amélioration continue soutenue par des actions mesurables.
Ce que les dirigeants doivent mesurer
Le coût reste pertinent, mais il ne doit pas dominer le tableau de bord. Le leadership doit également suivre la prévisibilité, le lead time, la qualité, la résilience du service, la concentration des connaissances, les capacités des équipes et les résultats des parties prenantes.
Échecs fréquents
Les modèles nearshore sous-performent lorsque toutes les décisions restent onshore, que les personnes tournent trop souvent, que l’utilisation est optimisée au détriment du flux ou que les cérémonies remplacent le product ownership. J’ai hérité de chacune de ces erreurs d’un prédécesseur, au moins une fois. La réponse passe par un modèle opérationnel clair et une responsabilité partagée — un travail peu spectaculaire, mais le seul qui ait jamais vraiment réglé le problème.
Alin Popovici
Conseiller exécutif, dirigeant de transformation et de delivery — et enseignant invité sur le pilotage de programmes complexes à l’Executive MBA de la Bucharest Business School (ASE Bucarest en partenariat avec le CNAM Paris).